Reflexões sobre Liderança

Kleber Luciano de Assis
Almirante de Esquadra, Refº

Outro dia, em um encontro de amigos, sabedores do meu gosto pelo tema liderança, perguntaram-me qual o livro sobre liderança que eu indicaria, para um iniciante na matéria. Respondi, que para um iniciante, seria frustrante indicar apenas um livro, na medida em que cada livro escrito tem sua teoria e descrevem como o sucesso foi alcançado por alguém, o que é bom!, mas, sempre, os livros, ao buscar prender a atenção do leitor, perdem o foco do que venha a ser, realmente, a verdadeira liderança.

Em sua maioria, os livros contam histórias maravilhosas, de pessoas especiais, que estudaram nas melhores escolas ou trabalharam nas melhores empresas e que, depois de alguns fracassos, conseguiram se realizar profissionalmente, terminando por auferir fortunas e fazendo com que suas empresas se destacassem no mundo empresarial. Na verdade, não existe um livro de receitas específico para liderança.

Quando muito, alguns autores buscam enumerar listas de ingredientes, com os quais, combinados, poder-se-ia preparar o esqueleto de um líder. Terá validade tal conceito? Na culinária, mesmo com os melhores ingredientes do mercado, o cozinheiro iniciante não necessariamente obtém sucesso garantido nas suas primeiras investidas na cozinha. A chama do fogão, a temperatura do forno, o tempo de cozimento ou de descanso da carne podem alterar o resultado pretendido.

É claro que a prática, por vezes, poderá levar a bons resultados, sem que se caracterize como um sucesso. Não vejo a liderança como um fim, em si mesma. Vejo a liderança como uma jornada em que as experiências, ao longo do caminho, sistematicamente, transformam nossa visão inicial até atingirmos nossos objetivos.

E essa liderança sob a forma inicial de aplicação e aperfeiçoada homeopaticamente, ao longo da vida, existe em todas as nossas atividades profissionais, e em contextos diversos, culturais, técnicos e esportivos, dentre outros,  e, na maioria das vezes, ocorrem sem o glamour ou o reconhecimento devido. Lamentavelmente, a sua essência tem sido esquecida e substituída pela postura “politicamente correta” que, ao optar pelo mal menor, acaba por proteger os interesses pessoais do indivíduo.

Sem ignorar a complexidade da gestação de um filho, partamos da premissa de que tudo começa quando o bebê nasce. A partir desse instante, a criança começa a acumular variados conhecimentos sobre o que venha a ser a vida fora do útero. Aprende, por exemplo, que se está com fome, basta ele chorar, que sua mãe, prontamente, traz o seu peito ou a sua mamadeira, para satisfazê-lo.

O tempo passa e a quantidade de ensinamentos vai se acumulando na memória da criança, de modo que, sempre que ela quer algo, consulta a sua enciclopédia de conhecimentos e age como aprendeu que daria certo para concretizar seu desejo. É claro que todo desejo repetitivo levará à aplicação do mesmo procedimento, criando o reflexo condicionado. Outros, serão esquecidos por não se situarem na zona de conforto ou de interesse da criança.

A acumulação de tal conhecimento durante a infância é mágica por oferecer um caminho já experimentado para satisfazer os seus anseios. Essa prática contínua nos permitirá, no futuro, dizer que esta ou aquela criança é aplicada. É lógico que tal aplicação variará de indivíduo para indivíduo, dependendo de aptidões inatas e de outros fatores que ficam fora do escopo destas linhas. O tempo passa e aquele bebê, já, agora, crescidinho, descobre que, com aquele conhecimento acumulado, pode administrar o “perímetro da sua sombra”, ou seja, a si mesmo. Tal postura, ao ser aplicada continuamente, estender-se-á, futuramente, às regras, leis, regulamentos, princípios, códigos de conduta e demais orientações necessárias à formação do cidadão. E o que é melhor: criar uma blindagem que preserva as suas vulnerabilidades. Não que elas devam ser escondidas, mas vencidas e protegidas, para evitar o fenômeno dos fantasmas noturnos, como veremos mais adiante.

Para mim, a qualidade de ser aplicado caracteriza o elemento básico da liderança. E sobre ser humilde, ambicioso, visionário, controlador, inspirador e um bom gestor de pessoas?  Dificilmente encontraremos um líder que possua todas essas características, até porque, perfeição não é requisito para liderar, basta examinarmos o perfil de líderes de sucesso, reconhecidos pelo mundo. Da mesma forma, a meu ver, alguém que não consegue administrar a si próprio dificilmente conseguirá administrar ou liderar, com sucesso, pessoas ou grupo de pessoas, pelo próprio conceito de liderança. E como uma pessoa pode não saber administrar-se? Pela superproteção, por exemplo. Tudo começa quando o bebê está dormindo e os pais, preocupados para que ele não sinta fome, se adiantam ao sinal típico da fome — o choro — e correm para alimentá-lo, ainda dormindo. Naturalmente, a criança aprenderá que não precisa chorar para saciar a fome. A repetição de tal procedimento em outras funções da vida poderá levar a que, mais tarde, alguém possa comentar que aquela pessoa, já adulta, não tem iniciativa. Costuma-se dizer que ela é assim porque “tomou mamadeira dormindo!”

Mas o que verdadeiramente, entendemos por liderança? Nesse quesito, preferimos a definição de líder, simplória, mas profunda, atribuída a Henry Kissinger, ao enfatizar o desempenho, em vez da posição: “Alguém que leva as pessoas aonde elas não iriam sozinhas”. Para isso, é necessário, primeiramente, ser aplicado e correr riscos; desafiar a maneira como as coisas são feitas nos dias de hoje; enfrentar interesses diversos e ser possuidor de uma rigorosa autoanálise, que previne a ocorrência de fantasmas noturnos que, explorando as vulnerabilidades existentes, tornam-se perfeitos perturbadores de um sono reparador. Todos esses requisitos podem ser aprendidos, treinados e executados ao longo da vida. A crença de que os líderes são inatos e não criados nos levaria a buscar os pais certos, com DNA compatível com as características esperadas de liderança. A possibilidade de o líder ser criado nos oferece a chance de um dia e em determinado contexto, nos tornarmos líderes.

Não precisamos de líderes perfeitos, mas de indivíduos talentosos que valorizem seus pontos fortes, superem suas fraquezas e percebam que seu contexto mudará ao longo de sua carreira. Novos desafios surgirão, tanto no âmbito profissional quanto no familiar, e, para ser bem-sucedido, deve aprimorar suas aptidões específicas e adequá-las a cada novo contexto. Em contextos diferentes, os líderes se comportam de forma diferente; ou seja, o líder é contextual, o que requer líderes distintos para desafios distintos. Em um mundo ideal, pensando em um ser com características padrão inatas de liderança, talvez ele pudesse liderar, em qualquer contexto, o que , salvo melhor juízo, não ocorre.

No caso da Marinha, o Comandante da Marinha, após receber o resultado da CPO (Comissão de Promoção de Oficiais) ou do Almirantado, se concentra na distribuição das posições a serem preenchidas pelos oficiais promovidos, buscando por pessoas certas, para resolver problemas específicos, cujas experiências anteriores o recomendem para determinada posição. Quanto mais alto o nível hierárquico da posição a ser preenchida, mais alto se torna o cacife e menor a possibilidade de correr riscos, com alguém sem a experiência certa.

Como líder, você precisa de competências e experiências, que o façam ser reconhecido e, mesmo com a IA, ainda não há como fazer, com segurança, a previsão das necessidades para os próximos 10, 20 anos, e a solução é buscar o desenvolvimento de capacidades de forma balanceada. Em outras palavras, na Marinha, ser um “traga-vagas”, com dezenas de milhares de dias de mar, pode não representar tanto para um desafio do tipo direção de uma Escola de Formação de Oficiais ou mesmo de Diretor de Ensino. Lembro que tais considerações são de caráter teórico, buscando a coerência do homem certo no lugar certo. Da mesma forma, é recomendável que os oficiais comandem, mais de uma vez, durante a carreira, para a solidificação de posturas e procedimentos, que venham a possibilitar a sua escolha para um navio de 1ª classe.

A verdade é que a trajetória, em termos de liderança, é contínua de crescimento, de aprendizado e de mudanças e, como disse antes, não é um destino, em si mesmo.

No início dessa exposição de ideias, falei que o líder devia ser aplicado, mas não comprometido, tão somente, com a conformidade. Pelo contrário, o seu compromisso é entregar algo de qualidade, o que vai muito além do “bom, o suficiente”. Ter visão, ser conservador e ser motivador, normalmente, se apresentam como importantes atributos dos líderes. O problema é saber como exercitar tais atributos.

Nesse ponto, a sua equipe precisa estar alinhada às suas ideias. Para isso, seja claro em suas expectativas; defina suas metas, explique o contexto do trabalho a ser realizado, defina os objetivos a alcançar e mantenha um tom positivo. Todas essas ações exigem algo fundamental, para o líder: a comunicação.

Com o tempo, aprendi que a boa comunicação e a alta confiança caminham juntas, daí a necessidade de saber fazer uma boa exposição. Fale com entusiasmo, mostre a sua experiência, o valor do seu adestramento e, sempre que possível, reforce as suas afirmações com fatos. Na verdade, nem todo bom líder é um bom comunicador, e isso acaba comprometendo sua liderança.

Por oportuno, vale repensar, de forma rápida, as diferenças entre gestão e liderança, para desmistificar possíveis preconceitos de que uma seja melhor que a outra. Na realidade, são sistemas distintos e complementares. Basicamente, a gestão envolve lidar com a complexidade, tendo como requisitos: planejamento; orçamento; organização; recrutamento e controle, enquanto a liderança lida com mudanças rápidas, define a direção, alinha pessoas e fornece motivação.

Na prática, uma força armada, em tempo de paz, sobrevive com uma boa gestão, dentro da estrutura hierárquica, com uma liderança concentrada nos mais altos postos. Porém, em tempo de guerra, quando as mudanças ocorrem de forma repentina, elas precisam de liderança em diferentes níveis hierárquicos, pois é impossível gerenciar pessoas em uma batalha e, nesse caso, os combatentes devem ser liderados.

Outro aspecto que empresas super gerenciadas e sublideradas cometem é apegar-se a um planejamento de longo prazo, como uma panaceia, em vez de direcionar-se e adaptar-se a um ambiente de negócios complexo, não só competitivo, mas também restrito em termos de reserva de mercado e de outras motivações geopolíticas. Essa abordagem, ao ignorar o contexto em que foi estabelecido o planejamento inicial, interpreta-o como a natureza da definição de direção que, se não for reavaliada, tem tudo para dar errado. Assim, o planejamento de longo prazo, sem reavaliação constante de seus fatores de força e fraqueza, termina por ser uma contradição em si mesmo.

Antes de prosseguirmos, precisamos concentrar nossa atenção na necessidade e na qualidade das informações à nossa disposição. A vida nos tem mostrado que as informações de que dispomos e as das quais precisamos são bastante díspares. Até, porque, as que temos dizem respeito ao passado e as que precisamos se referem ao futuro. Nesta reflexão, é importante notar a diferença entre conhecimento e informação. O conhecimento é a aplicação prática, a interpretação e vivência da informação.

No passado, valia a máxima de que o conhecimento era poder. Hoje, o poder está na informação: factual ou digital. Factual aconteceu ou está acontecendo. Digital, baseada em análises e projeções de dados introduzidos em supercomputadores, que permitem antever reações e consequências de atos ou de vácuos de poder, que somente seriam sentidos em molduras de tempo de dez a vinte anos de maturação. Refiro-me ao uso estratégico da Inteligência Artificial (IA), ferramenta indispensável ao decisor deste século. Não se trata de adivinhar o futuro, mas de ter acurada visão prospectiva, o que emoldurará a decisão, tanto em abrangência como no momento em que deva ser tomada.

Ao chegar ao final destas reflexões, percebemos, a partir de tudo o que foi escrito, que a liderança é um caminho, ao longo do qual as realizações tornam-se verdades absolutas. Nessa trajetória, que exige muita dedicação, rigor nas atitudes, coragem e coerência, vimos que, desde a antiguidade, a essência da liderança permanece válida até os dias de hoje.

O que mudou, ao longo do tempo, foram os novos conceitos e ferramentas colocados à disposição do líder, que proporcionaram maior velocidade e objetividade na análise dos fatos, permitindo uma visão proativa e pronta de projetos e sistemas, que somente seriam sentidos após longo tempo de maturação.

Como exemplo, cito o modelo tradicional de comando e controle, concebido para otimizar a previsibilidade, que se tornou obsoleto. Hoje, o sucesso organizacional não é medido pela capacidade de evitar crises, mas, pela agilidade em navegar no “VUCA-D”, que, ao englobar Volatilidade, Incerteza, Complexidade e Ambiguidade, descreve um ambiente de negócios em constante e imprevisível mudança. A sigla D de Disruption (Ruptura) foi acrescentada devido à necessidade de as organizações se adaptarem rapidamente às mudanças disruptivas e inovadoras.

Outro modelo, o BANI, se destaca como o melhor em um colapso climático e tecnológico acelerado. Mais recentemente, a IA (extraordinária velocidade de análise) e a Gestão 3.0 (foco no engajamento e na criatividade dos colaboradores) são exemplos de mudanças que obrigarão os líderes a trabalhar em modo “multiplex” (maior abordagem, maior profundidade, maior velocidade), com maior desgaste mental.

No Brasil, onde o comportamento humano tende a se perpetuar, no âmbito do “politicamente correto”, em detrimento dos princípios de liderança, mais do que orientações, estas reflexões representam provocações para o melhor desempenho profissional do leitor.■